作者：谢鹏

　　经过20年的耐心等待和瞄准，杜邦终于在中国市场等来了足以让它在中国续写基业长青的猎物——中国的绿色未来。这位狙击手迅速地抢占市场，迎接他的中国时代。

　　有一家公司让你不得不心怀敬意，那就是全球500强中唯一超过200年历史的老寿星——杜邦公司。但与其盛名不符的是，从1988年设立杜邦中国集团有限公司至今，杜邦在这里的投资额只有区区7亿美元。中国市场对于杜邦市场份额的贡献仅仅4%。有的观点更加直接——杜邦在中国“失去了”20年。

　　过去的20年里，杜邦似乎总在等待和观察。但是，经过长达20年的耐心瞄准，今天的杜邦终于找到了启动中国战车的钥匙，开始迅速的冲锋。

　　9月20日，杜邦公司宣布杜邦包装用塑料及工业用树脂部和中国石油化工股份有限公司建立一家合资公司，生产乙烯—醋酸乙烯共聚物树脂(EVA)。合资公司计划于2008年底投产，年生产能力达6万吨。

　　不要小看这条新闻。该合资企业由中国石化持股55%，杜邦持股45%，对于一直在中国坚持控股并且坚守自己业务发展观的杜邦来说，这是一次拓展中国业务方式的重要尝试和转变。

　　失去的20年？

　　杜邦在中国的历史可以追溯到1863年，这一年杜邦获得了清王朝的第一份黑火药订单。1984年杜邦在北京建立了办事处，重返中国大陆，目前在中国拥有37家独资及合资企业。

　　作为一家综合型的科技公司，实际上杜邦很难在国内找到对它构成致命威胁的竞争对手。但杜邦在中国的销售增长并不快。是什么捆住了杜邦的手脚？

　　从市场上看，杜邦在中国的很多客户都是工业企业。但一般只有那些需要过质量关和环保关的出口型工业企业才会成为杜邦的客户，众多面向国内市场的工业企业，对于杜邦的高价位产品并不感兴趣。而杜邦面对终端消费者的高端产品又难以符合中国普通消费者的消费习惯——所有这些都让杜邦这个庞然大物像游进小河一样，在中国活的并不滋润。

　　以杜邦在中国的第一家合资企业上海杜邦农化有限公司为例，这家1992年正式投产的上海浦东第一家合资企业，主要产品是农用除草剂，直到1995年才开始赢利。

　　上海杜邦农化有限公司总经理徐向明对《商务周刊》说，在成立初期，由于当时国内知识产权保护制度的缺失，工厂一开张，市场上立马就出现了仿制产品。“国内市场不是一个成熟的市场，变化太多，国内企业跟随的快，知识产权问题相当严重。”他说。

　　徐向明也表示，中国市场的特殊国情也是杜邦没有料想到的。比如本土企业在销售渠道上更具优势，在很多县级地区乃至农村都建有专卖店。而杜邦需靠农业销售公司代理销售，难免更多的利润在渠道中被稀释。这是由于在国外，除草剂的原药加工厂数量不多，销售对象也都是大的庄园和农场主。但中国对于原药厂注册审批宽松，在统计范围内具有制剂生产资格的企业达数千家。再加上中国农民人均拥有的土地小且分散，与国外消费者以桶装和瓶装购买除草剂不同，中国农民通常只会买几小包。

　　“你会看到我们的包装很小，因为一亩一克就够了，农民每户也就几亩土地，我们没有多少量可以生产。”徐向明说。

　　“好公司”的高成本

　　而且，徐向明也表示，过去20年里，杜邦一直执拗地坚持复制在美国的核心价值观和经营模式来拓展中国市场，这间接增加了杜邦在华企业的运营成本。

　　徐向明回忆说，上海杜邦农化1990年成立时完全按照杜邦全球的安全标准和环境标准设立。比如杜邦农化公司一开始就被要求排放的废水能够养鱼。同时，为了避免交叉污染，杜邦将杀菌药剂业务放到江门工厂生产。

　　实际上，出于对环境的尊重，杜邦在中国经常放弃一些送上门来的项目。杜邦中国引入了美国总部的产品责任机制，从产品的研发到测试，从生产到运输和销售，所有的环节都重点考虑环境因素。如果某款产品在研发过程中表现出毒性和安全问题或表现出对资源的消耗，该产品的研发会被马上叫停。

　　“我们无论到哪个地方建厂，都希望把最好的技术带过来，按照全球统一的标准操作。这确实增加了额外的成本，但长远看提高了产品的竞争力。”杜邦中国区总经理王建平对《商务周刊》说。

　　杜邦上海分公司中国公共事务经理李颖也表示，不能够片面地根据杜邦在中国的投资额来判定杜邦在中国发展的步伐缓慢，她解释说：“投资要看长期，杜邦在美国是200年才有了今天，在中国20年的规模没有办法比较。”

　　李颖告诉记者，杜邦不论是在中国设立合资厂还是独资厂，都会要求企业按照美国的安全和环境标准来运作。当杜邦的模式和中国本土环境发生冲突时，杜邦会选择尽力去磨合而不是妥协。

　　但她强调，这并不意味着杜邦拒绝在中国本土化。

　　徐向明举例说，杜邦农化不仅非常本土化，并且拥有了相当的自主发展权。“刚开始是完全依赖美国的技术和配方支持，但是现在我们本身具有了一定的研发能力。”他说，“我们会经常就中国市场的特殊性将我们的意见和看法反馈给总部。”

　　“杜邦投资的特点，不是一次性十几亿美元的投入，我们希望一步一个脚印，积累在中国做好业务的基础和经验。”王建平表示，随着现有业务的发展，杜邦将继续加大在中国的投入，预计到2010年，在中国的投资额要达到12亿美元左右。

　　厚积薄发，研发先行

　　杜邦在中国的组织架构，也复制了美国总部的矩阵式管理模式。目前杜邦共有5大事业部平台，每个平台又分别有三四个或以上的业务部门。杜邦这五大平台均已在中国开展业务。

　　杜邦中国公司负责协调杜邦在华的所有业务。在担任杜邦中国区总经理的一年多时间内，王建平忙于市场拓展和与地方政府协调关系，但他评价自己的主要精力集中在对人才的培养上。

　　“我必须确保有好的人才来支持杜邦在中国的发展，现在留住好的人才很重要，也很有挑战性。”王建平说。

　　化工行业在全球都是靠技术驱动的，因而对杜邦来说，研发力量的储备对于拓展中国市场至关重要。杜邦目前在全球有75个研发机构或实验室，位于上海的杜邦中国研发中心属于杜邦在中国的独资公司，是除杜邦美国中央实验站、日本和瑞士的研发中心之外第四个综合性研发中心。杜邦中国研发中心于2005年11月正式运营，启动资金2000万美元。目前拥有研发人员约150人，预计最终研发人员将达到400人。杜邦五大业务发展平台的所有业务部门已经有超过2/3在中国研发中心设立了分支机构，其他部门也在为入驻中心做前期的调研工作。

　　上海研发中心在业务上隶属于杜邦中央实验站，对杜邦的首席科技官及首席创新官负责。同时，在行政上受杜邦大中国区总裁的领导，接受大中国区的原则指导。

　　杜邦中国研发管理有限公司经理邓南林博士告诉记者，研发中心已有的研发实验室所支持的业务部门包括先进纤维部、工程塑料部、包装用塑料和工业用树脂、氟产品部、弹性体材料部和成像技术部。为了满足各个部门的测试和分析需求，研发中心设立了公共实验室，包括机械测试室、分析实验室和电镜实验室。不管是新兴材料还是现有材料乃至竞争对手的材料，都会被送到公共实验室进行分析测试，模拟应用方面的条件。

　　记者在实验室看到，一名工程师正在就一款汽车用工程塑料部件进行测试，以模拟该部件在不同的拉升和冲击条件下的承压能力，如果不能达到杜邦的冲击数值标准，该材料就被判定为不合格。

　　“比如预计的拉升值是10，我们测得的是8，就说明在工艺环节出了问题。”邓南林对记者介绍说，分析实验室还是研发中心的“打假部门”。

　　“杜邦很多产品都是聚合物，有自己特定的溶点和性能，客户有时候会找到我们说我们的产品性能不好，拿过来分析，一小时内就可以看出来这不是杜邦的产品。”邓博士介绍说。

　　与美国中央实验站几千名科学家的规模相比，中国研发中心还处在初期阶段。邓南林告诉记者，由于国内产品的更新换代很快，中国消费者对于产品的更新换代要求苛刻，研发中心的主要功能是为中国客户提供服务和技术的支持。因此，研发中心目前还没有进入新的化合物的开发工作，而是侧重对产品的应用开发。

　　“新产品的研发需要经验和人才的积累，随着时间的推移，国内真正的研发能力肯定会建立起来。”邓南林透露，研发中心下一步要做的就是新产品开发，目前研发中心和国内的一些高校在项目上已经开展相关合作，并在探讨更深入的合作模式。

　　“我们研发中心会搜集市场信息，如果认为某项技术和产品在中国有前途，能从总部引进的就引进，不能引进的就直接研发。”邓南林介绍说，目前几大业务部门都有自己的新产品计划，杜邦正在研究中国研发中心的定位问题，考虑如何根据各个业务部门的需要研发更加适合中国市场的新产品，并在适当的时候推出专门针对中国市场的产品。

　　押宝中国绿色未来

　　“《大趋势》这本书，说的就是企业不能只考虑自己的成长，一定要参与到大趋势中去。只有在这个趋势中提供你的价值，你才有可能和这个趋势共同成长。”王建平表示。

　　按照王建平的理解，可持续发展和科学发展观，正成为中国国家发展的大趋势。他把这个大趋势又分成四个方面：第一，中国的交通运输业正在迅速发展，大型飞机和高速铁路项目都已上马，以房地产为代表的建筑业发展欣欣向荣；第二，中国开始提倡节能降耗的发展战略，尤其是建筑领域的节能降耗前景广阔；第三，中国的汽车产业蓬勃发展，将带动多个行业的快速发展; 第四，国家对于安全生产越来越重视，对于食品安全的重视更是空前增强，同时，人口的增多对粮食供应的安全性也提出了挑战。

　　“杜邦在这些大趋势中可以做些什么？这是我们一直在问自己的问题。”王建平认为，杜邦的五大业务平台的技术和产品，与中国的上述四大发展趋势能够很好的结合在一起，而且在这些领域，杜邦是毫无疑问的全球领先企业。

　　他举例说，杜邦的涂料与颜料部生产的汽车涂料等产品，目前已经为奔驰、宝马、奥迪、一汽大众、上海大众、长安福特等汽车厂商提供服务；而汽车原来的发动机很多零部件是金属材料，杜邦高性能材料部的工程塑料可以替代金属材料，这样不仅让发动机变得轻便，也更加节能降耗；作为杜邦最初为了安全生产而建立的安全资源管理公司，已经成功地把自己的安全经验转化为利润，并为很多跨国公司提供业务服务，成为杜邦的业务增长点。在杜邦看来，安全与防护事业部完全可以帮助中国提高安全生产的水平。

　　“这五大业务部门，好像跟化工都没有关系，但是相互之间可以整合在一起。”王建平说，“这五个部门不是各自独立的工作，这个业务的特殊组成，给了我们特殊的地位。尤其是在中国。”以中国的高速列车市场为例，杜邦可以发挥作用的业务平台很多，但不是一个业务单位和一个平台可以提供的，需要多个业务部门共同努力。

　　“我们对杜邦在中国的前景很看好，我们看到了自己的长处，我们所能够提供的技术和产品服务跟中国现在的几大趋势完全符合。”王建平不无兴奋地对记者说。

　　他还表示，杜邦在可持续发展上积累了很多经验，杜邦愿意与中国政府和中国企业分享。比如在节能降耗方面，杜邦已经在2003年达到了之前设定的应该在2010年完成的目标。

　　2006年10月，杜邦提出面向2015年的可持续发展目标: 到2015年，杜邦要在2004年基础上再减少15％的温室气体排放量，将生产设施水消耗量至少减低30％；同时，车辆从现在起采用提高燃油效率和使用矿物燃料替代产品的先进技术，将空气致癌物排放量在2004年基础上至少再减低50％。

　　“这个目标确实是要努力跳一跳才能够达到，需要由科技创新来完成。但这个目标是建立在我们目前的实力和我们对自己科研的信心之上。”王建平说。

　　杜邦过去几十年在替代能源上的坚持投入也会在中国得到回报。今年7月份，杜邦全球CEO贺利得（Chad Hollidag）来到中国，与国家发改委探讨杜邦与中国在生物能源和生物材料领域的合作。据王建平透露，目前引进谈判取得了突破性的进展，杜邦中国公司成立了一个专门的团队负责与国家发改委做更进一步的具体商谈。

　　20年前，杜邦开始了第二个百年转型，将大陆石油公司从杜邦的业务体系中剥离出去。为了不放弃能源领域，杜邦采用可再生的生物质方式解决对能源的依赖和对化工原料的依赖。实际上，早在10多年前，杜邦就开始对生物能源领域的研发进行大量投入。

　　王建平告诉《商务周刊》，杜邦在中国下一步的研发重点是发展可再生的生物能源和生物材料，也就是说，要在中国使用玉米或者玉米的其他相关材料来生产生物乙醇和生物丁醇，同时通过纤维素发酵还可以开发出生物材料，制成纤维、地毯和汽车用工程塑料。

　　“生物丁醇比生物乙醇更有效，能效更高，跟汽油的混配没有限制，而且不需要改动发动机。”王建平透露，杜邦预计今年底开始正式在中国生产生物材料，并且已经在寻求国内的合作伙伴。

　　杜邦为什么能活200岁？

　　作为世界500强里唯一活到200多岁的老寿星，杜邦基业长青的秘密在于——它一直将做企业等同于做人。

　　《商务周刊》：马克思说过，资本来到世间，从头到脚都是血淋淋的。对于企业来说，先做一家“坏公司”完成原始积累再回馈社会，比一开始就做一家“好公司”似乎成本要低很多，也更加实际。

　　王建平：200年来，杜邦制定未来的发展战略和做出决策，都要看是否符合公司的核心价值观。这个200年未变的核心价值观就是：安全与健康、保护环境、最高标准的职业操守、尊重他人和平等待人。

　　例如，过去70年中，我们的可持续发展战略的内涵一直随着时代在演变。上世纪30年代，杜邦对可持续的认识是注重保证员工和生产的安全；到了1970年代变成尊重法律法规；1980年代又提出比法律法规做的更好的“零目标”；1990年代，这一理念再次更新为减少经营活动对环境的印记，并提出2010年温室气体排放减少65%，能源消耗持平等目标；到2003年，我们提前完成了这个目标。

　　你可以看到，始终不变的是环保这个核心。我想，一个不能够赢利、不能够回报投资者和股东的公司是不能生存下去的，但如果单纯追求赢利而不顾环境，则是对社会的不负责任。

　　《商务周刊》：有人说，一支部队的风格是由这支部队的首任军事长官的个性决定。对于企业来说，创始人的性格也能给这个企业埋下一种基因。杜邦能够成为全球500强里最长寿的公司，除了杜邦是与美国的成长捆绑在一起并且勇于完成自我变革转型的因素外，参加过法国大革命、最后被拿破仑流放到美国的老杜邦，将自己的价值观融入了杜邦并一直流传下来，是不是也是一个重要的文化因素？

　　王建平：确实，200年前杜邦家族在建立黑火药生产厂的时代，就对员工的安全和福利很重视。有一次工厂发生爆炸事故后，老杜邦干脆将自己的家搬到了工厂，这就表现了一个企业家对于安全的重视和对员工的关怀。杜邦公司之所以能够200多年基业长青，除了核心价值观外，企业家责任和企业责任都非常重要。

　　我们现在的董事长兼首席执行官贺利得在谈到杜邦基业长青时提到两点：第一，我们是一个创新的科学公司，我们相信科学会改变人们的生活，会让这个社会可持续发展；第二，我们从来不回避自己所应该承担的社会责任，我们会主动积极地寻找可持续的解决方案，解决人类所面临的社会问题。

　　如果一个人能够堂堂正正做人，他所做的一切都符合法律法规，他就可以坦然面对任何事情，就有勇气告诉别人哪些是对哪些是错。做企业和做人一样。创始人的理念被一代一代传承下来，我们都相信和遵循核心价值观来开展业务。尽管我们的业务跟黑火药已经没有关系，但是核心价值观被传承下来了。如果你问一个员工在杜邦工作了几年，他会说“时间不长，才25年”。我到杜邦的时间也不长，16年。我很喜欢杜邦在文化上的价值观，这个价值观是基业长青的根本。

　　《商务周刊》：杜邦公司在200年时间当中的转型，基本上是100年转一次的，但对于大多数企业来说，很少有这么长时间才需要转型的。企业在转型中该如何把握机会和确定定位？

　　王建平：杜邦转型的顺利，跟它的核心价值观和对社会发展趋势的判断很有关系。

　　任何社会的发展都有大趋势。现在的大趋势是，人类的人口在不断增长，我们所面临的资源变得越来越有限，但是人类对于生活水准的要求越来越高。我们希望给这个地球留下更明亮的蓝天、更清澈的海水和更绿的草原。要做到这点，一方面要满足人类生活上的需要，一方面又要尽量避免对环境的影响和对资源的损耗。这就需要可持续发展。杜邦的第三次转型，是从可持续发展和整合科技的角度出发，十几年前就开始有意识地转向生物质能源和生物基材料领域。这跟领导者是有关系的，但最重要的还是企业的核心价值观在指导我们未来的发展方向。

　　《商务周刊》：读杜邦的历史后我发现，杜邦的三次大的转型几乎都是被迫的。对于杜邦来说，从一个跨国公司变成全球公司后，规模越大转型成本越高。您认为，杜邦还有勇气和动力进行第四次转型吗？

　　王建平：杜邦第一次转型是从黑火药的企业转型为化工类企业，上世纪80年代末90年代初开始转型为科技公司。我们的转型结果很成功，但过程很痛苦，尤其是对杜邦这样的大公司。

　　在转型的过程中，组织里也有过疑惑。我个人经历过转型的过程，那时候有很多同事感到，一会一个业务部门剥离了，一会又一个新部门建立了，公司到底要干什么？

　　我们最后能够很好的渡过转型期，这跟领导的眼光、组织能力和员工的信任分不开，所以只要让整个团队信任转型，并进行有效沟通，转型就能成功。

　　《商务周刊》：杜邦在全球有几万种产品，业务范围非常广。在百年老店中，我们发现还有另一类企业，他们往往专注于某一特定领域或产品，也实现了基业长青。我们该如何看待这两种差别？或者说，您是如何看待企业基业常青的不同路径选择的？

　　王建平：确实是这样，有些百年公司做得非常专业。比如我知道一家德国医药公司，拥有308年的历史，业务定位非常精和专。一家公司存在就有他的道理，基业长青因人而异，有些人是往专业的方向走，有些则讲究多元化发展，最后都可以成功。但是，没有好的企业文化和价值观的企业肯定无法生存。而良好的文化和价值观，不在于你所从事的是什么行业，而在于你对社会大趋势的判断和企业家的社会责任意识。

　　杜邦从专业做黑火药到多元化的化工能源企业，再到现在五大业务部门并举，涉及的领域越来越广。我们能够做好，除了我们有自己的核心竞争力，最重要的是跟公司的运作理念有关。

　　企业要保证基业长青，就要不断改变和更新自己。我们现在还年轻，如果不改变自己的知识结构就要被淘汰；做企业跟做人都一样，无论从个人的发展角度还是成长角度，你首先要做一个正直的人，才能够把事情做好。

　　《商务周刊》：在一些行业里，往往是由大公司推动着产品周期的变化。杜邦产品线如此之广，如何去把握这么多产品的周期变化趋势？您觉得在一个行业里，什么样的企业才有能力创造出新的产品周期？

　　王建平：一般来说，当我们认识到有些产品对于整个社会的发展已经没有太大的帮助，甚至可能造成威胁时，我们会淘汰这个产品或者提前缩短它的寿命。

　　氯氟烃是杜邦在1930年代发明的制冷剂，这个产品对于人类的生活产生了很大的改变。但是该产品在1988年被NASA的科学家证实对臭氧层有破坏作用。当时全球有1350多亿美元的设备依赖氯氟烃制冷剂，其中杜邦占据25%的市场份额。但是杜邦在NASA的结果公布后72小时宣布停止使用该产品的计划，并在1990年发明出了该产品的替代产品。1994年，杜邦提前5年彻底停止了氯氟烃的生产。

　　而有些我们觉得非常好的产品，则会想办法延长它的寿命，不断开发它的应用前景，这很重要。我们有一款材料，一直应用在消防服领域，它的隔热防火效果特别好。这款材料后来以蜂窝状结构被应用到飞机上，你现在坐飞机看到的白色内壁，用的就是杜邦的材料，它强度高，而且减轻了飞机的重量。现在这款材料通过改变材料的组成结构，又开始应用到高速列车上。

　　科学家研发一个产品不容易，要不断寻找产品的新用途，将好产品最大限度地利用，这样对社会、消费者和企业的股东都有好处。

　　《商务周刊》：产业周期也是企业必须面对的问题。杜邦是如何调整自己以适应产业周期的变化的？杜邦的历史中也有过面对国家经济衰退的经历，这种艰难时世又是如何渡过的？

　　王建平：这个问题很重要。特别是对于杜邦来说，它已经是一家全球公司，美国本土并不是杜邦最主要的市场。我们在欧洲、亚洲和拉丁美洲都有很大的销售市场，并且这些市场对杜邦越来越重要。这是一个趋势。这就需要领导层能够洞察乃至预见大趋势，顺应并抓住趋势，调整业务结构和研发方向，让企业和趋势一起成长。

　　最好的例子就是生物质能源和生物质材料的世界大趋势。石油价格上涨、食品安全问题严重、资源有限性和人类需要的矛盾突出，这是目前的全球大趋势，杜邦抓住了它，早在15年前就开始对生物能源进行投入，整合生物工程技术，进行种子技术攻关，发展化工精炼技术，提高安全生产水平。如今，杜邦在生物能源领域的收获期已经到来。

　　不过，说起来容易做起来难。好在杜邦积累了这方面的意识，这让它走进了快速增长期。

　　《商务周刊》：目前中国企业的平均生命周期很短，尤其是私有企业。你认为造成这种现象的主要原因是什么？作为一家追求基业常青的百年老店来说，杜邦有哪些经验可以跟中国同行分享？

　　王建平：国内也有一些做得很不错的民营企业，并且也慢慢走到世界舞台去表现自己。要想基业长青，企业的领导者一定要有长远的眼光，企业家必须意识到企业除了赢利，还要承担相应的社会责任。企业的社会责任不单单是捐赠和捐献，更重要的是企业家要清楚自己在社会上应该扮演什么样的角色。企业家要让自己的产品一方面满足人类的生活改善的需求，另外一方面从环境和安全出发，通过工艺改进将对环境的影响降低到最低。国内企业可以多跟国外的企业如杜邦等交流，了解他们是如何制定企业长期战略的。

　　归根结底，做企业就是做人。你跟杜邦的人接触多了，你很容易判定这个人在杜邦待过，因为他们跟你谈的那些理念都是一样，那就是企业责任，它对企业的基业长青作用真的很大。

　　《商务周刊》：来自杜邦家族的卓越领导者，多次在杜邦转型中力挽狂澜，从长远出发去规划企业的战略和转型。如今，杜邦家族逐渐退出管理层，管理层逐渐被庞大的职业经理团队占据。职业经理人追求“政绩”的特点，有可能让他们修改或者放弃那些在他们离任后方见成效的项目。尽管握有的股份依然让这个家族对于公司的发展拥有相当的话语权，但如何在制度上保证外来管理者去为杜邦的基业长青鞠躬尽瘁呢？

　　王建平：这是一个很难回答的问题。我认为职业经理人首先要讲职业道德，对于工作要有长期的规划。我相信杜邦在选择领导人和培养领导人上，也是从长远来考虑的。杜邦注重对于人才的培养，希望这些人才融入到公司的文化中去，而不是在缺人才的时候随便去找一个。

　　就我个人来说，我并不把自己短期的业绩放在重要位置，不会为了私利去损害公司的利益，而是把公司的长期发展放在首位。同时，我会考虑在短期内如何快速达到自己的目标。

　　杜邦的长期目标和核心价值观是相连的，那就是都追求可持续发展。只有这样才能够受到别人的尊重。总之，每个职业经理人都有自己的理解，就像每个人对于可持续发展都有自己的考虑一样。